中持股份邵凯:不要急于让企业变得“虚胖”

http://www.water.hc360.com2020年07月01日09:56 来源:环保圈作者:伏波望族T|T

    慧聪水工业网 2019年,中持水务股份有限公司(下称“中持股份”)经营性现金流净额达到2.66亿元,比2018年增长了2.29亿元,增幅超过600%,是什么原因让他们如此“不差钱”?

    同样是在这年,中持股份非运营项目在手订单额超过了13亿元,比去年同期大幅增长92.62%,又是什么原因让他们斩获如此多的订单?

    作为一家民营企业,经历了2018年的“融资难”和2019年的“混改潮”之后,中持股份对民企融资有什么见解?他们如何看待民企现在的“低潮期”?

    6月12日,《环保圈》专访了中持股份总经理邵凯,他对上述问题一一进行了回答。邵凯表示,中持的理念是“用技术创新为客户创造价值”,通过区域中台模式,不断增加客户黏性。2018年年底,公司又提出“健康经营,创新发展”的理念,所以才会在这轮民企“低潮期”中活得很健康。

中持股份邵凯

    01 不要急于让企业变得“虚胖”

    《环保圈》:今年,中持股份首次获得“中国水业十大影响力企业”称号,现金流增长超过600%,为什么会有这样的爆发?

    邵凯:“爆发”可能是外界的看法,我们并不这么理解,至少没有这样的感受。

    中持虽然是2009年12月31日才成立的,但我们这拨人都是环保的“老战士”,从上世纪90年代起就开始做环保。我们一直在思考,一家环境企业,尤其是像我们这样的民营企业,你凭什么能够发展?它一定是要有核心竞争力的。所以,2018年年底,我们就提出了“健康经营,创新发展”的理念。

    第一,要用技术创新为客户创造价值,为行业解决问题。技术创新是一个非常煎熬的过程,我们今天的三大技术体系,很多都是从2012年、2013年就开始研发了,期间要不断地实践,不断地碰壁,不断地投入以后没有效果,不断地煎熬和坚持,才能最终见到效果。

    同时,你还要有解决问题的“方向感”。如果一家企业的高管不在客户端,你是找不着感觉的。环境行业是一个服务型行业,服务型行业是体验型的,要创造客户的极致体验。怎么去体验?就得靠不断的技术创新,不断的技术积累和沉淀,才能有一点点结果。

    第二,作为企业的核心管理者和创业者,当你获得了一定的客户之后,一定不要急于让企业变得“虚胖”,要让自己变得健康。过去5年,每当一家企业说他们又中标了50亿PPP、100亿PPP的时候,对我们来说都是一种巨大的诱惑。但我们从一开始就认清,PPP可能是一个不错的模式,但不是我们这种企业能够做的。中持作为一家技术创新型企业,如果去跟资本玩游戏,最后肯定是“掉坑里”了。

    所以,企业要有定力,面对各种各样的诱惑要敢于说“不”,要选择你的客户。如果不这么做的话,你就会变得“虚胖”,连走路都喘气,更别说去跑步了。

    我讲一个例子,我们在某地级市的一个水生态项目,刚开始的构架是70亿,后来来了一帮人忽悠,说要做成100亿的。我跟市长说,你做黑臭水体完全不需要100亿,只要解决一个核心问题就行了,那就是一条穿城区河流的黑臭问题。至于两岸是不是做绿化,有没有高大上的雕塑,那不是当务之急。我跟市长谈了10分钟,市长说,我见了20多家企业,只有你讲的最符合我心里的想法。最终,这个项目的投资变成了5个亿,而中持只做了其中不到一个亿的部分。

    市长也问我,你在我们这服务5年了,人家都要搞100亿的,为什么你们不想搞得大一点?按说人家市长对我们这么信任,我们也应该忽悠忽悠,搞成80亿、100亿的,那样中持不就一下子变成100亿的公司了吗?但我们没有这样做,一家企业就像一个人一样,不可能今天还是小婴儿,明天就变成一个大小伙了,他必须要经历一个成长的过程。

    所以,中持并没有突然“爆发”,我们的体量并不大,但是我们很健康。

    《环保圈》:中持为什么会有这样的定力?是因为以前有过相关的教训吗?

    邵凯:不需要教训,我们的核心理念就是一个,任何一个服务都要为客户创造价值,不为客户创造价值的东西一定是不可持续的。一家企业如果通过机会主义,通过所谓的风口、所谓的关系瞬间把自己吹大,而没有为客户创造价值,那它以后一定是不能持续的。所以,我们的逻辑是,我在客户端做这件事,就一定要给你创造价值。创造了价值,我的心里就坦然,我的服务就能持续。

    什么叫创造价值?还拿刚才的例子说,我们的核心价值就是要做到一年四季无论什么时候,老百姓在河边走水都是清的,没有臭味。只要水清了,不臭了,就是我给他们带来的价值,这样的话我们心里就坦然。

    所以,现在我们所有的设备、技术路线、管理路线,政府都觉得不能丢,说明他离不开我了,这就是价值。如果有你没你无所谓,那就没有价值,就是机会主义。

    有些东西可能你一时半会看不清楚,那也不要急着做那么多,先做一点看,验证验证。这就是我们为什么没有快速做那么大的原因,因为做不大。

    《环保圈》:之前几年,感觉中持发展比较缓慢?为什么?

    邵凯:我的微信签名叫“慢慢来”,实际上我是一个特别急性子的人,我对很多事情都特别有冲劲,也愿意接受挑战,对于压力有着巨大的承受能力,我的脾气也不好。但我就是用这样的签名来提醒自己,要“慢慢来”。我时时刻刻提醒自己,我们的企业要行稳致远,就必须让自己稳健、健康。企业小的时候,一个决策失误了可能影响不大;但当企业比较大的时候,你的一个决策失误,对企业的影响就是致命的。

    另外,一个人做的事情是微不足道的,不能因为追求表面的风光而迷失自己。我们走过这么多年,资产收益率非常好,技术产品不断迭代,团队也在不断地成长,就是因为把基础打好了,那样后面的成长就顺理成章。就像一个孩子,你让他健康了,那未来他长高、长帅就是不愁的。如果你天天给他打激素,弄得虚胖,他未来就不可能长久。

    02 “用技术创新为客户创造价值”

    《环保圈》:您刚才说技术创新是一个煎熬的过程,会不断碰壁,能谈谈具体感受吗?

    邵凯:中持现在有三大技术体系,其中有的不只是7-8年前就开始做了,而是十几年前就开始做的。这一个个的技术,当你真正应用它去解决客户问题的时候,就会发现它们的价值。

    还有,当你有越来越多的技术出现的时候,实际上你是在推动一个技术体系的构建。如果只有一项技术,那别人用你不用你都可以。但当你有一整套技术体系时,你就会影响一个行业,推动这个行业的发展和进步。

    所以,对于技术创新过程中的煎熬,我们认为这是在给客户创造价值、解决问题,同时也是在推动行业进步。能不能实现不知道,但是我们有这个初心,所以才会持续地做下去。

    我们每年花在研发上的投入是坚决的、没有任何犹豫的。像是我们的年度预算,比如公司内部有20个课题要立,每个课题都是要评审的,目标技术成果、时间节点、组织预算等。要让财务参与进来,就是看你到了那个节点钱花没花出去?如果到点了钱还没花掉,那你这个课题就结不掉,最后评估就通不过。

    我们还会参与国家课题、国家规范、国家标准的制定。对于国外的新技术,也会花钱引进来。这样一系列政策和机制出来以后,你就会发现,我们的内外部形成了一种大势,这种大势会推动你持续地创新。更重要的是,当你拿出高效的解决方案,在客户端创造价值之后,就会享受到技术创新带来的红利。

    《环保圈》:早期很多环保都是“假环保”,装样子。现在随着环保要求越来越严,像中持这样的技术型公司是不是越来越有市场了?

    邵凯:这个话题很有价值。在客户端,选择什么样的客户是非常重要的。中持早期有一句话很“各色”,“看不上爷,爷就不伺候你了”,就是要认清谁是我们的消费群体,谁有这样的认知和观念,什么样的人还没到,什么样的人压根就没有。从商业角度讲,创造客户也是企业切入市场的一个重要路径,客户是创造出来的,但也要看什么样的人具备被创造的素质。所以,客户在选择我们的同时,我们也要选择和创造客户。

    上世纪90年代我们做环保,所有客户全是外资企业。直到今天,只要这些企业在国内建厂,都点名要求我们跟着。比如一汽大众,从长春到成都,从青岛到佛山,发动机厂的扩建和新建,找我们来配套。

    再比如BP(英国石油),他们珠海PTA项目的一期、二期都是我们做的,到了三期我们已经不在原来那家公司了,人家还来找我们。这样的客户,他对于环保的投入、价值和责任是非常清晰的,当你从技术、服务、效益等方面为他创造价值的时候,他就会非常认可你,他的投入是真实的。而不是像早期很多环保,做完了就是那么一回事。

    当一个产业趋于成熟的时候,它的客户也是在不断成熟的,这是一个历史的过程。在我们国家,环保仍处于产业早期,是一个政策驱动型行业,所以我们要参与政策、把握政策,同时又不能掉到政策的“坑”里。要始终领先行业半步,如果领先三步,你就变成“先烈”了。只有领先半步,你才能独领风骚。

    03 增加“客户黏性”

    《环保圈》:听说中持有一个“区域中台模式”,能具体解释一下么?

    邵凯:中持是一家上市公司,总部在北京,总部职能部门包括财务管理部、技术委员会、市场发展部、董秘办、综合管理部、战略与人力资源部和运营管理部,这些部门加一块还不到50人。相比别的上市公司总部300-500人的规模,中持总部的人是很少的。

    而中持总共有1200多人,这些人在哪呢?大多数都在“中台”。因为环境行业是服务型行业,总部弄那么多人没用。打一个通俗的比方,我们就是个“保姆”,保姆不到客户家里去干活,光呆在自己家里怎么做保姆啊?

    所以,我们把整套体系推到区域,以省级为范围构建“中台”。“中台”里面有方案、市场、项目实施、施工管理、运营、采购、合同管理等,每一个“中台”都有一套完善、强大的能力,目标就是能对客户快速地响应,打造组织能力,提供差异化的解决方案,培养更多优秀的人才。

    我们在京津冀区域有两个“中台”,分别在石家庄和沧州,整个京津冀区域有500多人,是总部的10倍。这里边有高级技术人员,有单独的市场,有完整的工程实施,有独立的运营体系、财务体系和人力资源体系,当客户有需要的时候,我们就可以在一个小时内迅速作出响应。

    除了客户响应,市场贴近,项目执行效率等,还有一个很重要的因素,就是对年轻人才的培养。北京由于种种原因,已经不合适年轻人生活了,很多优秀的人才毕业2-3年后就会因为结婚等原因离开北京。有了“中台”后,这些优秀的人才就能继续留在中持体系内,这样对个人和公司发展都有好处。

    更重要的是,“区域中台模式”是可复制的。在这里做成功了,同样的机制、团队和服务还可以在另一个地方复制。目前,我们已经拥有河南、河北、安徽、西北、上海、江苏、深圳7个“中台”。

    《环保圈》:“区域中台模式”的一大好处是可以增加“客户黏性”?

    邵凯:“客户黏性”这个词是我们的专用词,中持团队的特点是“慢性长情”。我们在对一个客户、一个区域做选择、做布局的时候,要经过很长时间的调研,从组织、政策、人脉、技术、特点、客户需求等各方面进行考虑。但当我们做出决定之后,你轻易让我离开这个地方,我是不走的。

    在客户端必须要持久,中持最早的商业模式以OM(运营管理)为主,成立前三年甚至拒绝一切EPC业务,这听起来简直有些不可思议。我们从前面那家公司出来的时候,已经做了17年,有很多的客户和业主,差不多每周都有人打电话过来要给提供我们工程业务,但前三年我们一个工程都没做。

    不做工程做什么?做运营管理,那时候正好是“十一五”结束,所有中小城市的污水处理厂都建完了,环保部要开始检查了,不能“晒太阳”。但很多地方政府根本开不起来,我们就跟政府说,你把污水处理厂给我,我来帮你运营,实现达标。

    我们独创了“ROT模式”,改造-运营-移交,这个污水厂给我,允许我改造,改造的钱不需要政府出,改造方案政府可以请专家去论证,改造完了由我来运营。如果不达标,改造的钱算是我“打水漂”了;如果能达标,改造的费用就要补贴到水价里,每吨水价增加1毛钱,作为我的财务成本,这样5年也好、10年也好,政府就撵不走我了,这就是“客户黏性”。

    通过这种方式,我们用几千万的改造资金,就能撬动一个几亿元的资产。这就是我们的起家之本。

    这些ROT项目运行几年之后,北控等资本大鳄进来了,给我们造成了很大冲击。我们于是也开始投资,但我们只做新厂建设,这样的话工艺路线是我的,技术价值能植入进去,我知道怎么建设效率最高,所以我的资产收益率就特别高。同样是5个亿,但实际上可能你要花4.8亿,我4.5亿就行了。你运行可能是3毛5,我3毛3就行了,甚至我3毛3的利润可能比你还高。

    《环保圈》:过去,中持的定位是“中小城市污水及工业污水处理专家”,现在是不是下沉到村镇市场了?

    邵凯:不能叫下沉,中国的环境产业是不断延伸的,90年代做点源污染,2000年以后做市政污染,2015年以后又开始讲水环境、水生态,4年前开始讲农村环境。如果你作为这个城市的市长,我已经给你服务10年了,现在你要做农村,找到我来,我能说不做么?这就是我说的“客户黏性”。它是已有环境服务的延伸,不是我们自己在转型。

    但是,这里面也有两点,一是你事先有没有准备?有没有技术储备?村镇污水跟市政污水的服务、技术、模式都是不一样的,所以你要提前有准备;二是你要对农村环境的污染点要有了解,农村污染主要来自面源污染,这是与城市不同的。

    还有就是对整个区域的调研、布局和规划,要有整体的节奏。我们现在接触一个客户,都是先给他做“环境地图”,就像给一个人做体检一样,先了解他的特征,才能指导他的健康。有了这个体检之后,可能发现3个病灶,但我只能解决1个,其他两个可以请别人来解决。而且也不是每个病灶都要现在就解决,而是要结合国家政策,看哪个是最大的风险点。

    更重要的是,有了这次体检,明年我就可以再给他做一个更新,这样就形成“客户黏性”了。

    《环保圈》:中持提出要“聚焦央企、国企客户”,这方面有没有典型例子?

    邵凯:去年我们做了一个乌鲁木齐河东污水厂的项目,该项目早期是另一家公司跟踪的,去年他们财务出问题就放弃了。我们觉得这个项目是一个规模厂,4期40万吨。同时又是省会城市的,有示范效应。更重要的是新扩建,能把我们的核心技术植入进去。而且污水厂是可以收费的,所以可以做。

    虽然项目非常好,但我们仍然寻求不控股,把收益分享给别人。当地有一个政府平台叫昆仑环保,我们与他们合作。还有当地的市政院,也把他们拉进来。市政院占股20%,我们占31%,昆仑环保占49%。这样总共6个多亿的投资,资本金20%就是1.3亿,我们只需要拿出4000多万元,就能撬动6个多亿的项目,公司资金压力小,而且后面还会有25年的收益,资产是良性的。

    这再次印证,一家企业的核心经营者不能太贪,做事情不能太急,好东西要让大家分享,没有这样的姿态就不可持续。

    在别的地方我们也有类似的例子,我们与河南水投合作成立了“中州水务”。环境行业是服务型行业,国企、央企刚进来不知道怎么做,是需要“弯腰”的,我们就与他们合作,通过他们的背景、资源和资金,把我们的专业服务植入进去。

    04 “对资本市场的变化要有敏感性”

    《环保圈》:2018年以来,民营企业“融资难”问题一直很突出,您怎么看待民企在融资方面的劣势?

    邵凯:民企在融资方面确实存在很大的劣势,要通过2个办法来解决:

    第一,客户选择。要选择好的客户,愿意支付的,有契约精神的。我们服务的工业企业很多是外企,政府客户基本上都是全国百强县,如果连温饱问题都没解决,怎么可能考虑生活品质问题呢?另外更重要的是,这些地方之所以能够成为全国百强县,就是因为政府的契约精神好、营商环境好,这是有因果关系的。

    第二,对行业发展要有一定的超前感知。我们在2018年年底时就提出要“稳增长、慎投资、健康经营、创新发展”,经营策略进行了快速的调整。

    慎投资,说明我们对环境行业资本市场的变化有着快速的敏感性。2019年年初,我们又成立了专门的应收账款小组,制定了关于应收账款的收款策略,把所有应收账款分为4类:

    1、能够正常按照合约如期收款的;

    2、稍微有一点点逾期,但是通过沟通和推动,还是能够基本解决的。

    3、存在问题的。公司会组成专门团队,提前制定合理的预案,争取收回来。

    4、收回困难的,那就通过法律渠道去解决。

    这样一分类,每个月的月度会上就会有清晰的目标和计划,应收账款就一目了然。正因为如此,去年我们的现金流增长了600%多,到了年底账面上趴了4.2亿元现金。

    今后,这个应收账款小组还会实现常态化。我们现在在做工资管理的数据化和信息化,“数据上移,权力下移”,应收账款数据就变成我们的一个管理数据了。我们还在这个小组里增加了工程尾款解决的职能,把工作往下游延伸,更加完善了。

    《环保圈》:近几年,环境产业“混改”非常多,您怎么看?

    邵凯:“混改”是中国特色,而且在环境行业已经形成了大趋势。

    有些混改是不得不改,企业已经活不下去了,别人来救你一把。这种混改可能是被动的,不是长效、持久的思考,可能也不会有好的结果;另外一种混改是有准备的,结合双方优势、长处、各自定位,给双方带来价值,这种混改如果做得好是非常有价值的,可以把国企央企的资源和民企的创新服务结合起来,就是一个很好的模式。

    当然,也不排除有一些民企是以套现为目的进行混改的。

    《环保圈》:这波“混改”过后,环境行业的业态已经发生很大变化,民企进入了低潮期?

    邵凯:极端低潮。这也是中国经济发展的大势,环境行业不可能置之事外。我认真研究过,中国经济发展是以8-10年为周期的,民营企业兴旺发展的时候,中国经济就发展,增长就有活力。民营企业低潮的时候,中国经济就必然出现下滑。过去3-5年,中国的民营企业进入低潮期,所以经济才会出现现在的状况。

    现在,中央下大力气扶持民营经济的发展,看看能不能在3-5年内快速拉回来,给中国经济发展注入新的活力。

    作为民企,你能做的就是“做你擅长的事”,去做创新、做技术,不能越位去祈求你不该要的东西。以创新为例,中国只有两个角色能做,一是科研院所,集国家优势在某一个域形成突破,如原子弹、核潜艇、航母等;二是民营企业。所以在创新这一块,我永远坚信我们是能服务国企、央企,创造价值的。

责任编辑:童志威

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