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访葛洲坝董事长聂凯 用技术进步带动商业模式转变

http://www.water.hc360.com2016年11月08日09:20 来源:《中国经营报》T|T

    慧聪水工业网 传统大型央企的转型总会让人联想到戴着镣铐跳舞的大象,但是,在国务院国资委组织的2016年度中央企业战略性新兴产业专题采访活动中,一些大型央企在战略新兴产业的布局却让人们看到了面向未来的技术创新与传统产业资源协同的价值,中国葛洲坝集团就是这样一家富有“样板”色彩的企业。今年以来,不仅在国内水务并购市场屡有斩获,同时在水源、城市污水处理、海绵城市、地下管廊等方面均开展了密集的市场调研和洽谈,先后与湖北、四川、山东、江苏、海南等地方政府签订了合作协议,预计年内可实现水务投资建设和并购5起以上。

    公开消息显示,近期葛洲坝100亿元可续期公司债正式公开挂牌交易,所融资金将重点开拓环保产业、国际市场、PPP等新兴领域。此举不但引发了资本界的广泛关注,更让人们重新来观察正处于产业重组、转型升级过程中的央企的定位和角色。

    在外界的印象里,葛洲坝仍然是一个做水电的传统建筑产业。其实不然,如今的葛洲坝在战略新兴产业上的收入几近过半,仅仅三年时间,葛洲坝并购凯丹水务,切入水务市场,通过固废处理与水泥产业的协同,在水泥行业90%都在亏损的背景下保持每年的盈利;主打高端地产;投资建造国外水电,改善未来的产业侧重,葛洲坝成为央企“变废为宝”转型升级的样本。

    那么,葛洲坝集团如何在短短三年时间内实现从单纯的建筑商变身成为投资、环保、建筑、房地产、水泥、民爆、装备制造和金融八大业务板块全产业链布局的呢?这八大业务板块之间又有着怎样的协同?在面向未来的国家战略新兴产业中又有着怎样的价值或标杆意义呢?带着上述问题,记者专访了中国葛洲坝集团股份有限公司董事长聂凯。

    央企结构调整与转型升级

    记者:葛洲坝集团进行战略转型的背景是怎样的?当时决策是怎么做出来的?

    聂凯:葛洲坝集团的战略转型大概用了三年左右的时间,2013年5月我出任葛洲坝集团董事长,上任伊始,就遇到宏观经济下滑、建筑行业产能过剩等问题,一方面是国际国内宏观环境的重大变化,另一方面是国家电力体制改革的深入推进,葛洲坝集团既面临着新的发展机遇,也面临着严峻的外部挑战。在这样的背景下,我们开始研究怎么能将国家结构调整、转型升级的一系列方针政策与葛洲坝集团的实际情况相结合,为企业未来重新做全面布局与规划。

    根据一系列调研讨论的成果,最终葛洲坝集团拿出了《关于促进集团公司战略实施的指导意见》(以下简称《指导意见》),该《指导意见》从战略的高度对企业的发展进行重新定位、规划。以业务结构调整为例,为了更好地促进集团公司的发展,我们需对各业务板块之间的比重关系、发展速度以及成员企业的业务布局进行适当的调整,并制定调整的基本原则和具体的实施意见。

    举例来说,在实施意见中,我们会要求建筑企业要保持适当增长速度,着力提高发展质量,不断增强竞争能力,始终保持良性发展态势。对于房地产企业和工业企业,要完善业务链、调整商业模式、提高管理水平,谋求稳健发展。所以,后来我们的房地产都是从高端市场切入的,这保证了企业很好的发展。同时,支持水泥和民爆等具有良好成长性的企业发展和扩张,巩固其区域龙头和行业领先的地位。

    除了业务结构的调整,《指导意见》还对商业模式调整、治理结构调整,组织结构调整、总部管理调整、干部的选拔任用和激励机制、科技和人才兴企、企业文化、国际业务优先发展等多个方面提出了具体的实施意见和操作路径。所有这一切,都为葛洲坝集团在转型过程中提供了重要的方向指导、制度基础和体系保障。

    记者:如何确定转型方向?

    聂凯:对于葛洲坝集团来说,不仅是转型问题,更重要的是产业升级。按照我们的规划,我们要从传统的自己施工,转向管理型,逐渐与国际接轨。同时,还要升级,要放弃小项目,做有影响力的大项目,现在一做就是几十个亿的项目,同时配合相应的商业模式和产融结合。

    2016年,葛洲坝集团计划启动的投资超过1000亿元,需要说明的是,这都是正常杠杆下的投融资。从目前来看,资本市场对我们的评价非常客观,PPP、环保、“一带一路”都是葛洲坝在转型升级中非常有优势的领域。

    环保业务是葛洲坝战略转型的重要方向,目前在集团内位列第三大板块,旗下绿园公司是一个投资平台、控股平台和战略性的研发平台,不做具体业务,会做很多环保领域的投资和技术研发,比如污水污土治理,我们有核心技术,在云南滇池治理应用效果很好;又比如再生资源利用,也是通过控股大连环嘉公司,开展废旧物资回收加工、循环利用业务。

    水泥与固废处理的结合是我们非常重要的一项环保业务,水泥本身是一个夕阳产业,产能过剩,行业普遍性亏损,但我们利用水泥窑协同处理垃圾,把它改造成了一个环保标杆,年产能达2430万吨的水泥基本做到零库存,而且实现了盈利。

    需要说明的是,我们每年都会修正一次战略,所有子公司的战略都要经过批准,具体往什么方向发展,在集团公司中起什么作用都会确定得非常详细。

    如何进行产业链协同

    记者:葛洲坝八大业务板块,有怎样的战略定位?集团公司与业务公司之间又是一种怎样的关系?

    聂凯:对于任何一个板块,我们的目标都是“不做最大,只做最好”,不追求规模最大,保持前十名就可以,但是在品质上一定要进入前三甲。为实现这一目标,我们要求只要是我们介入的领域,在技术上一定要占领制高点。目前,无论是水泥与固废的协同处理,还是钢渣废料的处理技术,抑或是分布式光伏领域的技术开发,我们都拥有非常重要而且核心的专利。具体到集团公司与业务公司之间的关系,目前央企普遍都在推动“小总部,大产业”的格局,葛洲坝也不例外,目前集团公司总部只有300人左右,集团公司主要负责战略、授权以及资源调配方面的工作,而业务公司则拥有选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等。

    记者:这八大业务板块目前在产业链是否存在协同性或能力整合的可能?

    聂凯:以水务板块为例,2015年初,葛洲坝投资公司以近5亿元收购以色列泰合集团全资子公司凯丹水务的股权,进入水务环保领域,现拥有污水或供水厂38个,投运和在建的水处理量达到220万吨/日,实现了从“水利”到“利水”的战略转型。

    凯丹水务将会带动葛洲坝集团水务建设、服务、装备和运营等多板块协同发展,让我们拥有一个投资潜力巨大的业务平台。海南南渡江、浙江温岭、湖南海川达等一批水务项目相继落地,进一步壮大了葛洲坝在水务行业的体量。

    今年以来,不仅在国内水务并购市场屡有斩获,同时我们在水源、城市污水处理、海绵城市、地下管廊等方面均开展了密集的市场调研和洽谈,先后与湖北、四川、山东、江苏、海南等地方政府签订了合作协议,预计年内可实现水务投资建设和并购5起以上。

    2015年,葛洲坝集团的环保板块营业收入有65.6亿元,占总营业收入的7.97%,已经成为继建筑板块之后的第二大板块。环保业务将成为促进企业跨越发展的新支撑。

    同时,环保业务还和其他业务有着很大的协同性,比如接下来我们会做一些园区,包括装备制造园区、环保工业园区等,这些园区的建设既与环保业务相关,又与建筑业务相关,同时还会有一些创新业务,比如我们现在拥有把塑料制品还原成塑料,把轮胎还原成橡胶的技术,这些业务之间都有很大的协同性。当然,水泥窑协同处置业务也会走出去,承揽相关的国际业务,这与我们的海外业务布局就产生了协同。

责任编辑:童志威

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