全球最大水务集团威立雅，10年来在中国参与了约20个水务项目。其在中国的首个大型水务投资项目连年亏损，根本原因是以技术换市场的过程中，被项目的巨额投资绊住了脚。对此，威立雅设计了一套投资模式，整合地方政府、上市公司、金融机构各种资源，构建利益铁三角，掘金中国水务市场。

    威立雅将项目投资和项目运营两项职能一分为二，通过与合作伙伴合资成立项目公司和运营公司，并巧妙安排合作伙伴在项目公司中占大股，分担大部分投资成本，而自身在运营公司中占大股，最大限度地获取“技术溢价”。在青岛水务项目上，威立雅以24%的投资占比获取了56%的收入占比。与首创股份等中国水务投资者相比，威立雅外包投资、聚焦运营的“轻资产”特点明显，其投资收益也明显高于合作伙伴。此外，威立雅以专利水处理技术和专业运营工艺为卖点，争取地方政府支持，获取水务项目。

    然而，威立雅在中国的水务项目屡屡出现问题，不仅让人质疑，其所谓的“技术投入”是否值得高昂的“技术溢价”？

    法国威立雅水务(Veoliawater，以下简称威立雅或公司)多次高溢价争夺中国水务股权，一直让外界迷惑不解。

    据相关报道，2007年1月在兰州水务集团49%的股权转让中，威立雅17.1亿元的投标价远远高于竞争对手中法水务4.5亿元、首创股份2.8亿元的报价，轻松将兰州水务集团49%的股权收入囊中。此后数月，威立雅继续溢价争夺股权：在海口水务集团49%的股权转让中，其9.5亿元的报价远远高于首创股份的4.1亿元、中法水务的4.4亿元、香港中华煤气的5.6亿元，在天津自来水公司49%的股权转让中，其21.8亿元的报价同样远远甩开中法水务的11.9亿元和中华煤气的9.2亿元。

    看上去极不符合常理的做法，让中国水务界人士担心威立雅最终会通过提高水价将成本转嫁消费者。但是分析威立雅在中国市场的运作我们发现，其投资效率、利益收割方式远远不止建厂、卖水几个字可以简单概括，而是融汇地方政府、上市公司、金融机构等各种社会资源，贯穿前期投资、后期运营的一系列精密运作。

    商业模式核心:以技术撬动金融

    建设部于2002年12月发布《关于加快市政公用行业市场化进程的意见》，对包括水务在内的公用事业实行特许经营制度，在政策层面明朗之后，以威立雅为代表的外资巨头、以首创为代表的大型国企积极进军水务市场。

    然而，威立雅在中国扩张初期并不顺利，首个投资的浦东项目连续亏损。究其原因，威立雅在此项目中承担的是投资商角色，尽管符合中国本土“特色”，却与其在国外市场一直保持的“水务运营商”定位相悖。拥有一整套完善水务相关技术的威立雅，核心竞争力在于水务项目的后期运营，而非投资。

    面对中国市场投资需求与自身商业模式重心之间的差异，威立雅针对性地调整了商业模式，走出既不同于法国运营模式、又不同于中国投资模式的“中国特色道路”。