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浙商:走“食洋而化”的自主创新之路
 
慧聪网   2005年11月3日9时15分   信息来源:中国高新技术产业导报    

    缺乏自主创新能力,怎么办?浙江一些企业家说,到海外“买”去——宁波中强实业集团收购德国卢茨公司、温州哈杉鞋业收购意大利品牌WILSON……在大多数企业缺乏核心技术、困于贸易壁垒的时候,这些浙江企业正独辟蹊径,走出一条“买船出海”、“食洋而化”的自主创新之路。

    为欧洲电动工具大厂商贴牌生产的宁波中强公司,在欧洲市场已经摸爬滚打了七八年,2000年销售额就已达1亿美元,成为国内电动工具老二,日子不可谓不好过。但是缺乏核心竞争力,辛辛苦苦只赚“加工费”,中强进一步发展的空间十分狭窄。“如果再不跳出窠臼,即使做到10亿美元,也不过是一个加工厂。”中强集团总裁陈诗歌说。

    2002年初,陈诗歌得知德国一家有64年历史的老厂,拥有被欧洲两代消费者认可的品牌,由于人力成本越来越高濒临倒闭,正寻找新的投资者。陈诗歌决定收购,经过艰难谈判,终收卢茨于麾下。收购之后,中强产品创新能力突然“爆发”,一方面因外国科研人员的加盟而拥有了其核心技术,另一方面有卢茨的品牌和销售网络,企业可以直销欧洲市场,也催化了自身创新能力。

    例子不胜枚举。最近,美国一家大客户提出一项在中强研究人员看来十分“奇怪”的产品开发要求。但是,当中强自主开发出来之后,不禁感叹“这创意真好”。另一个例子是,中强最近开发的拉杆式切割机,具有激光定位功能,但由于成本较高,决策层吃不准市场前景。于是工程师把创意送到几个大客户手里,客户说“OK”,中强立即自主开发。一位中国工程师说:“现在开发的好多产品,都是市场需求激发的;如果像以前那样埋头做‘加工苦力’,敲破脑袋也想不出来。”

    目前,中强建立起了比较高效的三层研发体系:研发计划、产品系列包括款式、参数、功能等都由直接面对市场的德国研发中心制定;利用上海的人才、信息、销售优势,由上海研发中心完成产品的结构设计,也方便了客户的考察;宁波工厂的研发中心最后完成产品试制。

    与此相似的是飞跃集团,全国最大的缝纫机民营生产商。老总邱继宝说,引进技术固然重要,但往往是你还在消化第一代技术的时候,第二代技术又诞生了,“跟着跨国公司的步点走,根本不能‘飞跃’。”他收购了日本一家小型缝纫机工厂,改造成研发中心,聘用德、意、日等国的缝纫机专家和科研人才,针对日美市场有的放矢地开发世界领先水平的产品。由此,机电一体化家用缝纫机大批量进入日本家庭。在温州的哈杉鞋业,一家生产销售都逐渐转向海外的民营企业,去年在意大利展开国际品牌的战略收购行动,将TATA、WILSON等名牌纳入旗下,从而促进了产品设计创新能力,成功绕开欧美的贸易壁垒。

    专家指出,中国大部分制造业因为只做贴牌,脱节于消费市场,技术创新能力往往退化。而收购国外企业,企业的角色转变了,从原来听中间人指挥的打工者,变成直接受市场指挥棒指挥的一线竞争者,往往能激发企业的创新能力。

    记者手记 "换壳螃蟹"行路难

    在浙江,其实有不少企业都和中强、飞跃或哈杉一样,谋求"绕道走",以增强创新能力。这些企业大多都十分低调,因为取道海外,并不是一件容易的事情。

    收购海外企业、在海外设厂,属于"外经"。一些浙江民企认为,与"外贸"和"外资"相比,"外经"所获得的支持偏弱。最显著的是缺乏金融服务支持。以中强为例,收购卢茨之际,对方要求并购资金在两周内到账,否则就取消资格。如果按照规定等国内审批的话,没4个月批不下来,中强不得不向在德的合作伙伴拆借资金。

    同样,收购之后不到一年半,德国工厂的销售额就从原来的300万元增长到1500万元,但是中强反而要德国经理控制速度。因为,德国工厂运作需要流动资金,但按照国内政策,批给企业的流动资金外汇指标少且慢,根本跟不上德国工厂的步伐。外汇结算期限也让中强很"痛苦":按规定,要获得出口退税必须在180天内结算,但如今中强"漂洋过海",船运时间、库存时间、销售时间加起来肯定来不及。

    哈杉也曾遇到类似问题。一般外贸资金周转期为3个月,而哈杉约为半年左右,特别需要银行支持。但是当地金融机构钟情外贸、外资,而对着力发展外经的哈杉"不屑一顾"。此外,海外投资并购的法规不统一、出国手续复杂、政策资源缺乏、政府联动不够等诸多问题,也使哈杉痛苦不堪。

    陈诗歌说,"取道海外"的企业,已经在没有任何支持的情况下迈出了第一步,但就像正处于换壳期的螃蟹一样,十分脆弱。这个时候特别需要政府的扶持。

 
作者:杨健 
 
 
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